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Führung by Fernsteuerung

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Im Zuge der Covid-19-Pandemie ist das Thema Homeoffice präsenter denn je. Fast jede Branche musste sich gezwungenermaßen ausgiebig mit dem Thema Homeoffice beschäftigen, dies testen und anwenden. Dennoch kann konstatiert werden, dass Homeoffice auch über das Ende der Covid-19-Pandemie hinaus an Bedeutung gewinnt und in vielen Unternehmen neue Normalität werden kann, denn die große Mehrheit der Unternehmen haben mit dem Homeoffice gute Erfahrungen gemacht. Zu dieser Schlussfolgerung kommt zumindest das Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP).

Aktuell beschäftigen sich viele Artikel und Meinungen mit der Akzeptanz des Homeoffice durch Mitarbeiter. Die Frage, die sich dieser Blogbeitrag widmet, lautet allerdings: Wie gehen Führungskräfte mit dem Thema Homeoffice um und inwiefern ändert sich die Führung virtueller Teams?

An unterschiedlichen Orten gleichzeitig anwesend sein – das streben viele Führungskräfte an. Die Mehrheit aller Manager arbeiten aktuell mit Kollegen zusammen, die weit weg sind. Anweisungen flüchtig geben, alle mal schnell in den Konferenzraum holen - das hat ausgedient.  Ebenfalls finden die eigenschaftsorientierten, verhaltenswissenschaftlichen und kontingenztheoretischen Ansätze der Wissenschaft zum Thema Führung keine Antwort mehr. Viel mehr sind die Prinzipien einer authentischen Führung gefordert.

Mehr denn je begegnen Führungskräfte den Herausforderungen virtueller Teams und deren Führung. Vor allem Vorgesetzte fühlen sich in der digitalen Berufswelt im Kontext der Führung verloren. Im Zuge von Remote Leadership (Leitung aus der Ferne) müssen sich Vorgesetzte neue Führungsqualitäten aneignen. Alte Befehlsprinzipien, bei denen die Führungskräfte als Kommandeur und Kontrolleur in Erscheinung treten, haben ausgedient. Mit dieser Vorstellung und dem Verlust an „Macht“ tun sich noch viele Vorgesetzte schwer. Der Abschied vom Kontrollgedanken ist einer der wichtigsten im Kontext der Führung virtueller Teams. Anstatt zu kontrollieren rücken die Kooperation, Kanalisierung der Ideenfindung und die Moderation des Entscheidungsprozesses in den Vordergrund.  Des Weiteren müssen Manager ein Vertrauensverhältnis, beispielsweise durch vermehrte persönliche Gespräche, zu ihren Mitarbeitern auf- und ausbauen. Kontinuierliches Feedback geben, bildet ebenfalls die Grundlage für ein stabileres Vertrauensverhältnis. Dabei ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Job, Team und der Führungskraft entscheidend. Je enger der Kontakt zu den Mitarbeitern (regelmäßige Update-Meetings, Status-Meetings etc.), desto besser die Identifikation und das Vertrauensverhältnis. Neben der nötigen Sozialkompetenz gehören das detaillierte Vorbereiten von Videokonferenzen sowie das Anwenden moderner Moderationstechniken zum Repertoire einer Führungskraft virtueller Teams.

Eine Strukturierung des virtuellen Kontexts ist besonders wichtig. Auf Grund der räumlichen Distanz müssen Erwartungen und Prioritäten eindeutig und unmissverständlich kommuniziert werden. Des Weiteren eignet sich die reine Kommunikation per E-Mail für die heutige Zeit nicht mehr. E-Mails besitzen im Gegensatz zu Videotelefonaten/ -konferenzen eine weitaus geringere Reichhaltigkeit. Textnachrichten erzeugen oftmals Frust, werden fehlinterpretiert und schaffen Ärger. Besser sind Tools, die eine schnellere und persönlichere Kommunikation ermöglichen.

Eine der größten Gefahren von Remote Leadership und virtueller Teams ist die ständige Erreichbarkeit. Führungskräfte sollten streng auf Erholungspausen der Mitarbeiter und eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit achten (natürlich auch bei sich selbst). Die Führung by Fernsteuerung kann dadurch mit mehr Freiheit, Autonomie und Effizienz punkten. Bei einem späten Call am Abend mit den USA, kann so die Stunde Sport auf den Nachmittag gelegt werden.

Sosehr vielen Führungskräften der persönliche Kontakt und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern fehlen mag, zurück zu alten Zeiten kann (und will) keiner mehr.

(BTW: Angestellte, die ihren Arbeitsplatz frei wählen, sind laut einer Studie des US-Magazins "Inc." rund 20 Prozent produktiver als Angestellte, welche ins Büro „müssen“.)

Ihr

Timo Theobald